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项目经验教训总结

日期:2022-11-18| 编辑: 花都老李 | 阅读: 133 |原作者: 郭健瑜|来自: 花都知识网

今天给大家介绍的是项目经验教训总结,项目经验教训总结的详细内容:项目经验教训总结(通用10篇)总结是对取得的成绩、存在的问题及得到的经验和教训等方面情况进行评价与描述的一种书面材料,它可以提升我们发现问 ...

  今天给大家介绍的是项目经验教训总结,项目经验教训总结的详细内容:

项目经验教训总结(通用10篇)

  总结是对取得的成绩、存在的问题及得到的经验和教训等方面情况进行评价与描述的一种书面材料, 它可以提升我们发现问题的能力, 不如我们来制定一份总结吧。总结一般是怎么写的呢?以下是小编收集整理的项目经验教训总结, 欢迎阅读, 希望大家能够喜欢。

  项目经验教训总结 篇1

  4月28日上午, 公司桥梁改建和桥梁新建项目经验教训总结会在公司会议室召开, 公司总经理汪云峰, 副总经理韩家武、吴红波, 总工程师李孝林及各部门、各项目部负责人参加会议。会议由汪云峰总经理主持。

  本次会议的议题为:一是对刚刚结束的桥梁新建、改建项目管理过程中存在的问题进行总结分析, 为今后类似项目的实施提供管理经验;二是针对公司目前所处的外部竞争环境, 进一步提高公司各职能部门的管理水平, 降低企业管理成本, 适应市场竞争和企业发展的需求。

  会议首先听取了桥梁新建、改建项目负责人对项目实施过程中存在问题的汇报, 并对今后改进方向达成如下共识:建立项目风险防范控制体系, 从经营投标阶段开始做好各项风险分析和管理控制工作;建立健全的项目策划制度, 在项目实施前期做好项目人员配备、材料采购、机械设备使用、安全质量进度成本控制等各项管理工作的策划, 保证项目实施的可控性、科学性;严格施工组织计划和施工方案上报制度;加强项目安全管理, 提高项目全员安全意识, 进一步健全人员岗前培训及各级安全交底制度;完善岗位责任制度, 实行目标责任考核, 加强对项目成本的管理与控制;建立合作单位登记及资信等级分类制度, 维持长期稳定的合作单位, 确保工程的质量、安全和进度;加强项目部与公司后勤职能部门的沟通与协调, 各职能部门要实际深入到项目各阶段的管理, 做好各项服务工作;项目各项工作的开展要做到有据可依, 公司综合部负责为各项目部提供所需的各项制度、流程等相关文字资料。

  会上, 公司各职能部门结合部门管理职能, 检讨了管理中存在的不足及改进的措施, 汪总做了相关指示:综合管理部在制定项目经理岗位职责的基础上, 进一步明确项目人员岗位职责, 并做好人员调动、离职交接工作;项目每月资金计划拨付款项要做到专款专用, 不得挪用;财务部要根据目前财务管理工作中存在的问题, 尽快制定和完善相关的流程和制度, 制度中应有具体的奖惩措施, 其中项目出纳为项目财务管理工作的直接责任人, 项目经理为主要责任人;

  项目资金计划拨付表会签过程中, 各部门要做到权利义务对等, 对签字同意或者不同意拨付的款项给出具体原因, 以帮助项目部进行改进;材料管理工作要加强材料过程控制, 完善材料管理手续, 降低材料使用中的损耗和消耗, 减少库存资金的占用;审计部门要做好过程审计工作, 及时发现项目管理中存在的问题。

  会上, 公司副总经理韩家武、吴红波, 总工程师李孝林根据公司目前所处的阶段及管理中存在的问题, 分别从加强基础管理和制度建设、健全项目策划制度、加强公司质量安全管理和人员培训等方面作了发言, 并指出, 问题是企业发展的着力点, 是工作的方向, 正视和解决问题是企业前进的动力, 只有不断发现问题、认识问题、解决问题, 企业才能得到持续不断的发展。

  会议最后, 公司总经理汪云峰要求各职能部门要根据会议讨论的内容, 结合公司及项目实际情况, 于五月份完成公司现有制度的修订和完善工作, 并确保各项管理制度的适应性、有效性、可操作性。

  项目经验教训总结 篇2

  项目开展的过程中, 作为项目团队领导者的项目经理经常需要根据情况做出正确的决策。一旦决策失误, 可能会令运行结果与项目目标背道而驰。对于这种情况, 最好的解决方案就是充分吸取前人的经验教训, 以警示自己不再犯类似的错误。那么, 有哪些前车之鉴可以用来借鉴呢?

  1、让工作人员等待工作好过让工作等待相关工作人员。

  2、多任务处理现象比我们想象中的更为普遍、也更加有害。不理解第一条经验重要性的企业往往会尝试最大限度提高员工利用率。问题在于, 越是压榨员工的劳动力, 对于最终结果的影响就越是消极。毫无疑问, 员工是不可能同时处理多项任务的。所谓多任务处理, 实际是指让员工不断从一项工作转移到另一项工作中。

  3、避免“锦上添花”行为。

  4、不要对任务过分进行细化。“定义细节其实无助于他人的理解, 反而只会造成误解。”项目管理中存在一个收益递减点, 一旦实际情况低于该点, 也就意味着项目管理者在对工作进行事无巨细地全盘掌控, 而没有让团队成员利用自身的丰富经验与良好判断力完成工作。

  5、在业务改进方面持积极态度。有趣的是, 这一点原本其实可以算IT项目的典型标准。其主要目的是为管理(尤其是账目方面)、人力资源以及预定规则提供支持, 具体措施是提供一套更为同步的企业信息视角。它所带来的主要业务收益是更快速的账目结算、人力资源管理改善以及对国际性规则的支持。

  6、为团队中的全体成员提供一套总体视角。团队成员非常了解每个人都拥有大局观念对于组织整体的重要性, 当然前提是大家先各自处理好自己的份内职责。

  以铜为镜, 可以正衣冠;以史为镜, 可以知兴衰;以人为镜, 可以知得失。这些经验教训, 都是前人经过实践总结出来的。项目经理虽然没有必要日三省吾身, 但是记住这些前车之鉴, 还是有用处的。

  项目经验教训总结 篇3

  一个成功的项目管理必须有完善而且可行的管理制度, 有合理的办事流程, 有各类切合实际的预案及措施, 有执行力强的项目管理人员, 安全、质量能标准化(有各类标准化手册)。如果项目做到这些, 项目经理的手机可以不用, 现场办公室可以不来。余世维的管理讲座视频很好, 建议自己学习。

  对管理人员:管理人员配置要满足现场情况, 一般单体工程土建需要4人(三大工长+1名质检员)才能做好创样板工地的各方面要求, 或者每人一栋楼, 分工不宜经常变换。必须从开工就按中建股份项目管理手册、八局项目管理手册及青岛公司项目管理手册严格进行标准化管理, 从开工就按管理手册实施的工程绝对能达到公司样板工程。项目开工前对所有人员强调项目人员必须做到项目管理手册全部内容, 磨刀不误砍柴工。白天80%上班时间在现场全程跟踪、检查、学习, 每天晚上做好工作日志, 技术复核资料, 并提前做好第二天的验收资料, 充分熟悉第二天的工作内容。

  对施工队伍:一般邀请两家队伍, 投标前先在现场施工一间暴露所有工序的样板间, 质量好的作为主体阶段样板间, 差的隐蔽作为装修阶段样板间, 这样能催促所有材料提前定。每一道工序都要有样板参考。

  知识渊博水平高才有威信。总工必须组织项目学习图集、规范及方案、交底, 全员知道怎么做, 怎么管。前提是总工必须懂得多才能教的多, 指导的多。

  一、投标阶段:

  1、调查清楚水源点及管径、电源点及容量;(直接影响工程施工及措施费, 西苑医院项目提前提出电容量不够用, 3个月后才解决)

  2、高空电线、四周居民楼高度及距离;(主要考虑塔吊布置, 避开建筑物)

  3、运输路线及交通状况了解;考虑大门设置、出土马道设置;(方便运输)

  4、排污井分布情况;考虑临建厕所、食堂布置及雨水排污管线布置;(总平图)

  5、勘察现场必须书面要求提供穿道路的、四周环境的及基坑内的地下管线图(考虑管线保护及开挖时地下障碍物、废旧管道影响)

  6、投标方案一定要可行, 请有施工经验的人参与投标, 充分考虑实际施工中的变更进行不平衡报价;(结算时按投标施组算措施费)

  二、临建建设阶段:

  1、总体规划要合理:宿舍楼尽量集中, 管理人员宿舍及办公区设置单独小院;厕所与食堂分开距离符合规范要求, 食堂必须为一层房屋(房间布局须按要求设置), 降水管引至厕所冲水, 有条件设一个蓄水池兼消防水池;施工区与办公区、宿舍区等用围挡板隔开;大门口必须设冲洗池, 循环用水, 排水沟不宜深, 不宜宽, 坡度合理。化粪池、隔油池位置合理, 利用自然坡度排污水, 避免提升泵。

  2一般钢筋加工场25m长, 15m宽, 考虑无齿锯切割钢筋头位置, 设置防砸棚;封闭木工加工棚10m长, 6m宽, 分内外间, 内间放置丝杆等材料, 外间加工棚;仓库10m长, 6m宽, 分内外间, 内间住保管员, 外间仓库;养护室6m长, 3m宽, 分内外间, 外间操作间, 办公桌整理台帐等资料, 设置冷暖空调。

  3、道路硬化前一定要控制标高, 严格控制硬化厚度, 一定要夯实基层, 可以有效控制下沉、压裂等问题;

  4、板房平面图详细规划, 搭设要做详细的技术交底, 立柱垂直度一定在过程中及时检查, 偏差大时及时调整。四周地梁可以下挖浇筑, 省去房心回填, 但要保证地面高于道路50mm。

  5、设多台塔吊时保证吊重2吨交圈, 钢筋加工场塔吊吊重2吨全覆盖;塔吊基础方案提前定, 提前做, 能在外面不设里面, 方便安拆, 少穿楼板。塔吊一定要看到实物才放心。

  6、基坑围挡直接设置基坑边线2。5m处, 防护搭设一步到位, 从根源杜绝基坑边堆放重物。防护与基坑边范围用每次剩余的混凝土硬化50mm厚。

  7、四周围挡不低于2m, 搭设一定要美观、结实, 铁皮厚度不低于0。8mm。砌筑3皮砖基础, 每3m设置一个角钢单元, 6块挡板焊接平齐。按CI要求刷漆。建议一部分墙体砌砖, 里侧可以做宣传质量知识和每日施工动态等, 代替一部分宣传栏。

  8、平面布置除了7板1图外, 设置宣传栏、阅报栏、公示栏(工人工资发放等)、曝光栏、每日重大危险源公示栏、每日各段施工动态栏、长城杯标准牌、工程工艺做法上墙。

  9、公司要求混凝土按照小票结算, 在开工前就考虑挖坑放置地泵, 地泵进料口略高于地面, 可方便料斗测量搅拌站混凝土是否足方。设置一部半埋式地泵就足以威慑搅拌站足方供应混凝土。

  三、工程实施阶段:

  工程开工前必须详细策划可行的实施方案和成本计划, 最好用3D或者BIM做出模型图, 从挖土开始详细演示工程进展直到完工, 可以提前发现所有问题并加以解决。图纸会审前让劳务队伍放样人员看图纸、提问题。

  (一)同时进行提醒质量监督备案、安全监督备案、人防监督备案、节能材料与散装水泥备查表、档案馆备案等。

  (二)分项方案实施

  1、土方、护坡

  1)支护桩到顶, 先打桩, 产生的水泥浆及桩身土由打桩单位外运, 单独报价, 如桩不到顶, 合同中不提此事情, 默认由土方单位外运。在土方合同里包含桩身土外运, 考虑到综合单价中。坑底排水措施(排水沟加砾石、集水坑等, 在挖土时考虑位置)一定要实施, 合同约定此内容, 但不要单独报价。有护坡桩时工作面要放大到1000mm, 甚至更大(图纸会审时让设计院改可以要到工程量)。

  2)基坑开挖阶段, 安全防护包含在护坡合同里, 防护距离坑边2m, 设置时一步到位, 

  直到土方回填。排水沟最好远离基坑边, 排水沟的水长时间渗漏后果也很严重。(土建合同里包含接收前期围挡)。

  3)汽车坡道后开挖时, 护坡合同范围增加包括肥槽回填部位。土钉墙压边800mm。

  4)土方开挖合同明确按照开挖方案分步开挖施工, 配合土建队清槽;边坡有异常、护坡需要时或者基坑内施工需要时, 挖掘机无条件配合, 费用含在综合单价中。

  2、护坡出现砂层时不宜长时间暴露, 可以先抹一层水泥浆再掏锚杆洞。有效避免砂层脱落。

  3、卵石层需要用水锚杆时, 水锚杆的水6m3/h, 水量很大, 必须有组织排出基坑(施工时必须落实, 否则清槽阶段很麻烦), 招标报价中完善排水方案。

  4、雨季施工方案一定要落实, 水泵、沙袋、雨具等准备好。最好参加防汛预案演练, 未雨绸缪成本最低。(消防预案演练, 摔伤应急预案演练也是必须的, 309是合作医院)

  (二)结构阶段:

  地下二层外墙绝对不允许有穿墙管, 图纸会审时安装人员必须核实是否存在?如果有, 必须改掉。后期防水是薄弱环节, 而且渗水处理代价很大。

  框架结构, 如果首层还有回填土, 地下室外墙必须吊模或者二次施工到室外地坪, 留出防水卷材收头用的凹槽。

  从开始就禁止施工队点焊主筋, 禁止私自切割钢筋, 否则最后无法控制现场钢筋点焊和切割, 每个工程都发生此现象。要求施工队进场缴纳押金, 以便于违规后扣除罚款。(罚款不是目的, 但是必须的)

  附属结构(地下连廊、汽车坡道等)与主体结构连接处的中埋式止水带要特别强调保护好, 避免损坏, 如果暴露时间经过雨季, 还是直接用砖砌死保险, 一方面防止雨水倒灌, 另一方面保护好止水带。如果止水带损坏, 漏水处理很复杂, 代价很高。

  测量控制是重点, 尤其是钢结构工程, 一旦出问题就是大问题, 平面位置和标高都要控制重点监控, 建筑物整体垂直度每层都要监测, 如果整体偏移会影响整个机电安装、电梯、装修等, 出现问题付出的代价太大。

  脚手架、模板及支架是重点监控对象, 如果出现问题就是群死群伤的重大事件, 必须严格按照方案交底进行施工、检查。尤其是水平剪刀撑、竖向剪刀撑等构造措施一般都是施工队不愿意增加的项目。有空心楼板工程必须考虑空心板破损后的荷载, 大钢模必须检查支腿牢固与否, 竹胶板模板检查斜撑及对拉螺栓等重大安全隐患。

  项目经验教训总结 篇4

  企业生存的根本在于质量与效益。20XX年, 西攀路P19合同段项目部在集团公司和机械化分施工分公司的正确领导下, 严格执行集团公司及分公司的相关制度, 严走精细化管理道路, 通过项目全体职工的共同努力, 使项目工程质量、工程成本得到有效控制, 项目施工管理水平整体有所提高, 但在施工管理过程中, 由于施工经验不足、客观条件差异等原因, 在项目施工管理上也存在一些疏漏, 现将项目管理上较为突出的实践经验和教训总结如下:

  一、施工经验总结

  为加强项目管理, 降低生产成本, 与以往项目管理经验相比, 本项目加强了试验管理、工程与机材台帐细化管理、纪检检查控制力度管理三大方面的工作, 主要经验表现为以下三方面:

  1、更新施工工艺, 以试验指导施工, 用科学方法降低生产成本。 项目部在进行水泥稳定碎石底基层、基层和沥青砼面层施工时, 按照新工艺要求, 试验室通过反复试验, 水泥稳定碎石采用骨架密实型结构进行施工, 沥青混合料采用Superpave设计, 有效的降低了水泥和沥青用量, 这样既满足了施工要求, 也降低了生产成本。

  同时, 试验室采用动态质量管理办法来指导施工, 有问题能及时发现并整改, 达到施工质量适时控制与监测的目的, 确保施工质量。

  2、细化项目工程、机材台帐管理, 加强施工过程控制

  在项目施工管理过程中, 项目部加大了对工程、机材工作施工过程细节控制, 并建立相应的台帐管理, 以便于工程成本适时分析与控制, 突出表现在:

  ①工程管理方面:对每天的工、料、机均要求进行登记后汇总;对人工费结算和运费结算建立台帐管理, 避免超结算或漏结。

  ②机材管理方面:对主材的加工进行每天登记汇总, 经常与工程消耗情况进行核对;对机车的油耗、修理按要求进行登记汇总;对每台机车额定耗油量、每天实际耗油料进行核定并进入台帐, 每月检查是否超耗;库房进出材料建立台帐, 每月盘存检查, 避免抛毛、漏、滴等浪费现象发生;每月月底工程与机材进行核对盘存, 进入台帐, 并核算成本, 测算盈亏。

  3、充分发挥项目纪检小组的监督作用, 加大制度实施力度, 促进项目的规范管理。

  项目部加大了纪检检查工作的控制力度, 使细化到各队、科、室的相关精细化管理制度得到有效落实。主要表现在:

  ①、加强组织纪律执行监督, 以铁的纪律管理保障制度执行到位;

  ②、严格执行七至十天内报账制度, 加强报账审批和报账时间的监督, 防止账务不清;

  ③、严格结算情况监督, 没有正式结算的必须要求有预结算。

  2、以利每月成本核算, 避免超支付情况发生;

  ④、每月进行一至二次的外购材料价格询价, 以预防采购价格出现问题;

  ⑤、严格执行奖惩制度逗硬, 对于较好的实行奖励, 个别极差的进行处罚, 提高职工工作积极性。

  二、施工管理中的不足与建议

  1、对材料准备不足, 工期拖延, 导致成本增加:

  首先, 管理人员、油路施工人员经验少, 对材料组织工作管理力度不够;其次, 我部水稳材料全是自采、自轧。自采本身没经验, 导致开采成本增加。自轧这方面, 因项目主要使用集团碎石机, 设备陈旧老化, 管理人员现学现用, 走了弯路, 所以材料加工缓慢, 工期延长, 成本增加。建议以后碎石加工尽量找协作队伍或公司设备更新。

  2、库房管理不到位:

  虽然库房管理采用库房管理软件进入了电算化管理, 也建立了材料进出库台帐, 但随着零配件等材料的增加, 库房又不够大, 导致部份零星材料乱堆、乱放, 不利于每月盘存时的清点;特别是对施工队的管理不到位, 导致部份材料浪费或丢失。建议以后库房修大一点;材料分门别类的堆放;对机械配材的领用做好以旧换新;对废旧物品也要求建立台帐集中处理或利用。

  3、基层顶面高程控制不好, 导致油面层无法合理节约成本, 基层有些地段还存在超耗现象:

  首先, 技术人员责任心不到位, 明知有些地段平整度不够, 却未处理, 经工程科复测后出现问题的也没有及时处理;其次, 公司摊铺机设备老化陈旧;另外, 对原材料级配发生变化时没有及时发现处理, 导致松铺系数变化, 平整度差。建议:

  ①、对设备进行更新;

  ②、加强技术人员责任心, 发现有问题待压路机碾压后及时处理;

  ③、加强对原材料和混合料的检测, 发现变化, 及时调整。 总之, 本项目路面施工管理的主要控制点在于加强试验对工程施工的指导力度, 加强工程、机材施工过程的细节控制, 强化各项精细化管理制度的实施力度, 降低工程成本, 提高工程效益, 以期达到促进企业的发展目的。竟管本年度项目施工管理在实际施工中走了一些弯路, 但这当中获取的经验也不少。通过对本项目施工管理经验教训的总结, 找准项目施工管理中优点与不足, 用以指导生产, 以待项目施工管理整体水平有所提高。

  项目经验教训总结 篇5

  本人做项目经理工作多年, 感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导, 只有最合适的, 没有什么叫对的, 什么叫错的, 项目经理最忌讳的就是完美主义倾向, 尤其是做技术人员出身的, 喜欢寻找标准答案, 耽误了工作进度, 也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会, 写出来供大家指点, 在讨论过程中共同提高水平。

  项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候, 首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况, 如:

  1.这个项目是什么项目, 具体大概做什么事情, 是谁提出来的, 目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下, 千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细, 后面的惊讶就越少, 项目的风险就越小。

  2.这个项目里牵涉哪些方面的人, 如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等, 很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外, 还有一些其他单位也会牵涉进来, 如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望, 可以让你在做项目碰到问题的时候, 就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你, 哪些人会出于什么目的反对你, 从而提前准备联合朋友去对抗敌人, 让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友, 也没有永远的敌人, 只有一致的利益, 这句话作为项目经理是一定要记住的;

  3.基本了解了客户的情况后, 下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视, 这个决定了你在需要资源的时候, 公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的, 你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望, 是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事, 公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略, 而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

  4.在做整体项目计划前, 还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间, 现在市场竞争激烈, 往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点, 你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员, 根据项目预算和已往经验, 大致计算一下未来的项目小组有多少种角S, 每个角S目前公司是否有人, 是否能完全归这个项目使用, 是否需要另外招聘一些人员, 招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备, 项目所需大件关键设备要尽早预定, 以后不管发生设备等人还是人等设备的情况, 浪费的都是你的时间;

  项目经验教训总结 篇6

  通过本学期X老师的《软件项目管理》课程的学习, 我深深的体会到了项目管理在软件工程甚至是其他工程领域的重要性。通过老师的讲解, 我了解到了项目管理的理念目前在实践中起到了越来越重要的作用, 对于技术而言, 管理意味着决策和支持。只有对生产过程进行科学的、全面的管理, 才能保证达到提高生产率, 改善产品质量的工程目标。

  好好研究学习软件项目管理对于我们以后要从事IT行业的学生而言有着决定性的作用。首先这里存在一个问题, 之前已经学习过了《软件工程》课程, 所以刚开始听到《软件项目管理》的名字的时候就产生了软件工程和软件项目之间有什么区别的疑惑, 通过后来对课程的深入学习, 才了解到了:

  (1)软件工程是研究和应用如何以系统性的、规范化的、可定量的过程化方法去开发和维护软件, 以及如何把经过时间考验而证明正确的管理技术和当前能够得到的最好的技术方法结合起来。

  (2)项目管理是一个管理学分支的学科, 指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法, 使项目能够在有限资源限定条件下, 实现或超过设定的需求和期望。

  项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。也就是说, 软件工程为我们提供的具有指导意义的软件开发方法, 项目管理是更从更高的角度思考问题, 它总结出了项目管理中会碰到的问题及常规的解决方案, 他不仅仅针对软件开发, 而可以适用任何项目工程。那么软件项目管理则是项目管理在软件行业的应用了。在课程接下来的学习中, 我有了一个深切的体会, 在以往的小软件开发中, 都是自己根据想象确定软件所需功能, 然后编写代码, 做成了一些具有“死”功能的软件, 由于没有在实际应用中大量使用所写的软件, 所以忽略了很重要的一点, 客户对软件的需求变更要求, 那么就要求项目开发相关人员对用户的需求变更有一个好的回复。所以在软件开发的过程中我们项目开发人员要了解可能导致需求变更的原因, 如何管理变更需求, 以及如何正确的处理需求变更。

  然后学习到了一个重要的成本控制方法—挣值法, 挣值分析相比于传统分析方法是一种更好的项目/工程管理方法, 因为它综合了成本、进度与范围, 可以用来预测未来绩效与工程完工日期。作为一种早期预警项目管理手段。可以使工程管理人员识别与控制问题, 以免问题扩大化。能够使工程管理更高效、更及时的反应预算情况。下面举例说明:你被指定负责一个软件项目, 其中有4部分, 项目总预算为53000, A任务为26000, B任务为12000, C任务为10000, D任务为5000, 截止到5月31日, A任务已经全部完成, B任务过半, C任务刚开始, D任务还没有开始, 采用50/50规则计算截止到5月31日的CV, SV, CPI, SPI。

  通过公式计算得:cv=1400sv=-5400cpi=1.042spi=0.864从上面的数据可以看出本项目花费低于成本, 项目进度落后, 参考这些数据可以适当地对项目进行调整。

  最后, 对于软件配置管理要有一定的重视, 因为它贯穿于项目生命周期的始终, 并代表软件产品接受各项评审, 对于软件开发有很重要的作用。

  对于本课程的学习, 让我了解到了许多关于软件项目管理的知识, 可以对之前软件工程课程上开发的“云盘”小软件作进一步的完善, 以后的学习生活中, 也会努力地让软件项目管理有关理论得以应用。

  项目经验教训总结 篇7

  20xx年5月19日, 在人力资源部的精心组织安排下, 我参加了“项目管理培训”, 培训是由有着多年的咨询培训经验的高级讲师赵云龙教授主讲, 培训内容通俗易懂、丰富多彩, 让人能较快的吸收和理解。经过一天的培训, 使我学到了很多知识, 感觉受益匪浅。通过对项目管理相关课程的培训,使我对项目管理在工作中作用重新有了认识。这对于一个走上管理岗位时间不长, 缺少管理理论和实践的我来说, 这1天的培训中收获了很多, 对我今后的工作有很大的帮助。下面是看看我参加项目管理培训的心得体会:

  一、 项目管理就在我们的身边

  刚刚开始的时候, 觉得项目管理是苦涩难懂的, 而且项目这个词也应该离我们的矿山井下开采、提升系统管理相隔甚远。其实就对项目管理的概念:“项目管理是以项目为对象的系统管理方法。通过一个临时性的、专门的柔性组织, 对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制, 以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。”随着培训的深入和赵老师深入浅出的培训内容和互动案例, 我渐渐的发现项目管理其实就在我们身边, 就在我们生活工作的每一个角落。学好项目管理, 对我们今后解决处理工作和生活中遇到的许许多多的事情, 都会有很大帮助。

  二、团队是项目管理的环境

  一个好的团队, 应该有一个共同认可的明确目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中, 我们所在的矿山是一个大的团队, 每个部门、工区和每个中段段、盘区、斜井, 各作业小组就是一个小团队。按目标责任书和计划目标去工作, 提升操作人员保障每天班前、班中、班后安全生产的顺利完成, 月、季、年汇总到一起来完成工区的整体年目标, 可以说每个任务的完成都能看做是一个项目的完成。一个团队常常被比做是一个木桶, 木桶的容量不是由那片最长的木板决定反而是那片最短的木板决定的。一个团队的实力也一样是由能力较弱的成员决定的。因此这也要求我们不断的要求自己, 在自己的业务领域中做纵深的钻研, 彼此鼓励相互学习, 都不去做那片最短的木板, 这样一来团队内的学习气氛浓烈, 长此以往整个团队的实力也会得以提高。

  三、沟通是项目管理的桥梁

  在我所作的党务工作过程中, 与班子之间、与各级管理人员之间、特别是与职工之间的沟通是必不可少的, 只有向职工充分的去宣传矿、工区发展形势、工作任务目标、企业规章制度才能更好的让员工为矿山持续发展积极工作, 所以说拥有一定的沟通能力是必须的, 其实工作的运转在工区内部与各队组的沟通也是十分关键必要的。我作为工区一名班子成员, 更加深知沟通的重要性。每天的工作基本上是与职工在打交道, 工区共有170人, 沟通无时不在。不同的职工有着不同的思想问题, 从职工的工作、生活、个人行为到家庭矛盾等, 并不是每一职工都能按照你的思路走, 沟通是解决这些问题的基础, 是建立和改善人际关系必不可少的条件。在沟通过程中, 我们要善用询问的语气不要让听者感觉是在命令, 学会倾听;学会自信与诚恳, 只有这样才能使我们更好地完成工作。

  总之, 项目管理涉及生活方方面面, 积极的思考, 优秀的习惯, 从容的生活节奏是共同追求的方向。这就是我在这次项目管理培训当中的心得体会, 希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的运用领会培训所得。

  项目经验教训总结 篇8

  从事水电工程管理工作多年, 我觉得在管理方面包括很广, 既要根据国家的、企业的既定要求和标准, 针对不同的.分部分项工程, 约束施工队、设备厂商等资源, 以达到最终质量、成本、进度方面的目标;又要根据具体实际情况, 在有限条件制约下, 灵活机动处理非常规问题, 以达到最优效果。完成基本要求, 时刻寻求最优效果, 既知其常, 以达其变, 一直是我进行工程管理时对自己的要求, 现择要陈述如下:

  一、谋事在前, 建立有效管理模型。住宅小区内水电工程分部较多, 涉及到较多的图、规范、公司管理文件和施工单位, 在前期我的经验是要把这些因数形成整体, 具体做法是划分分部、分项及检验批作为管理单位, 根据合同将质量、成本、进度方面的目标细分、量化到基本管理单位, 建立施工单位、监理、甲方工程师与量化指标的责任关系, 以形成整体, 其中重点能做到:

  1、对水电各个系统能了然于心。包括从中心到末端的工艺特性, 设计走向, 交叉情况, 同其他专业对接情况等。

  我曾经在一个项目管理时是只看一下系统图, 临到有事要处理时再去看相关平面图, 结果感觉很累, 还很容易出错;在此之后, 每管一个项目, 在管之前, 一定把图纸全面吃透, 对于精装交楼小区, 分为户型、公共区域(各楼)、地下室、小区总平、各机房几大块, 先看建筑图了解全貌, 再结合各专业系统图掌握各专业分布情况。这个过程虽然要很大精力, 但完成后在后续管理中却变得相当轻松, 不失为一管理捷径。

  2、有效的项目组织是管理的核心。作为管理者的一员, 不一定是项目组织的决定者, 但着眼全局, 完成自己及管理下线的工作分工至关重要。

  兵熊熊一个, 将熊熊一窝。我曾经历个不同公司, 深刻感受到大型正规公司同普通企业中员工区别不大, 而产品差别很大的原因很大程度是出在项目的组织上是否能出现很大的合力, 是否有很大的内耗等等因素。

  3、有较强的前瞻性, 对于各个系统在实施时可能会发生的情况能有所预计并加以预防措施。

  长期的管理经历中都有成功和失败, 到下个项目中的运用中就有发挥和杜绝两项工作。如对于总图上水电管线施工, 如按图施工很容易出现不合理情况, 一般我都把强电给水排水雨水弱电煤气和马路的位置关系要合理布置, 就显得井然有序, 既利于验收, 又利于日后维修。

  二、成事在勤, 一份耕耘, 一份收获。在施工过程中管理能勤于巡工地, 以便于发现解决问题。这个过程中重点做到:

  1、同一施工队新开工的分项工程当作重点跟。尤其是刚进入标准层施工时要严加要求, 规范中间验收流程。只有这样, 才能保证不出现大面积返工, 减少与施工单位不必要的冲突, 才能保证质量越做越好。

  在这一点上很多工程师的做法不一样, 我曾见过有一类工程师不注意这一点, 他们业务能力很强, 能在最后找出很多问题, 施工单位一下接受不了, 如是就有很多矛盾, 闹到领导那里, 领导也很难办, 施工单位也不是他找的, 最后矛盾越来越大, 工程质量自然也就好不到哪里去。

  2、快速解决工程中需甲方解决问题, 当好工地同各个外围界面桥梁。这样做一方面既能及时解决问题, 同时也可以树立自已果断的风格。

  3、积极协调工程中矛盾问题。根据合同, 理清矛盾中利益关系, 化解矛盾。

  工程中难协调的问题大多背后都有利益的问题, 只要抓住这些关键点, 有理有据, 问题不难解决。

  4.牢牢抓住合同中甲方利益点不放松, 不让步, 及时纠正和杜绝不履约情况发生。

  俗语云“无欲则刚”, 又云“人无刚则不立”, 我觉得只要不被私利所左右, 这一点是容易做到的。

  5、合理协调施工次序, 以取得最合理的空间交叉次序和流水施工效果。

  三、收尾宜细致干净。在工程末期, 工程面临全面验收和移交给各个部门。在此过程中应重点做到:

  1、检查整改要细致。强电、给排水要分户进行, 弱电应利用设备巡检功能, 覆盖所有末端。发现问题处理要彻底, 不留尾巴。

  2、尽早完成政府部门验收, 水电涉及政府及供水供电部门验收、检测项目尽十几个, 具备验收条件的要及时报验, 以不至于影响整体验收。

  3.竣工项目要及时移交给供水、供电及物业公司。

  做到以上三大点, 只能说是达到基本要求, 可谓为“知其常”, 要管好工程还要进一步做好如下几点:

  四、在管理的各方面既要顾及整体, 更要突出重点。如在管线观感方面, 既要所有管线做到横平竖直, 又要突出地下室、设备房、外立管等重点部位。

  五、不墨守成规, 在解决问题时不限于“交代得过去”, 时刻不忘最优的原则。

  我在项目管理中发现, 上级交代任务一般是立足于整体的, 不可能做到面面具细, 还有很大空间给自己发挥, 做到最好, 如果不这样做, 时间久了, 一方面自己就流于平庸, 一方面给组织造成业绩不好的影响。

  六、在对待外包单位方面, 在合同范围内要尽可能为对方创造好的作业环境, 在管理中要突出双方的共同点, 排除不同点, 以做到双赢。

  在这一点上, 不影响公司利益而能为被管理方提供方便的领域是客观存在的。如临时设施的设置, 不同施工单位之间统一协调, 甲乙双方利益共同点的加强等等。

  七、在对待公司职能部门方面, 项目部是公司目标的执行者, 最大的任务是实施, 但同时也是工程管理的最后一环, 发现到项目责任范围外的问题, 亦要及时跟相关部门上报, 予以纠正, 如设计问题等。

  我在项目管理中曾多次提出优化建议, 在建议过程中坚持不突出自己, 不伤害别人, 事实上是可以让上级部门接受的, 毕竟把工程管好是大家一致的目的。

  八、诚信待人, 保持良好的人格是树立管理威信的重要一环。我认为, 工程管理即是建筑领域生产力和生产关系的具体化, 通过做到科学合理以利于人和物两大资源的最大利用, 谋求项目管理目标的最大化是项目工程师的主要职责。寥寥数语, 难括其全。望能加入贵团体, 以期得以长进, 不胜感激。

  项目经验教训总结 篇9

  前阵子负责一个接口项目的开发, 虽然技术上没有太大问题, 但过程并不顺利。

  现在总结一下经验上的不足:

  一是, 前期没有明确的分析文档、用例图和活动图, 为了让快点看到成果, 只凭着简单的需求文档进行开发。

  二是, 中期没有补上缺失的文档, 而是在原来代码上修修补补, 最后由于变化很大, 所以基本上完全重构。

  三是, 给潜在客户的文档不明确方向, 技术上太细致化, 而且没有一个明确的世界观, 不能在一个比较高的层面上表现接口的功能。

  四是, 接口散乱, 没有统一的中心流程, 虽然可以用, 却经常走入死胡同。

  建议:

  前期文档一定要到位, 要有分析文档, 用例和流程图、活动图要画出来;接口的提供方式要有一个明确的世界观, 方式统一, 实用;要有一个中心流程, 把所有接口绑在一起的一个流程;需要能够站在一定的业务高度上看待接口。

  项目经验教训总结 篇10

  我校是一所县直小学, 现设30个教学班, 有1867名学生, 94名教职工, 系“一校两园”办学模式。现为省级现代教育技术实验学校, 全国信息技术幼苗培训基地, 市素质教育示范学校, 县实施素质教育、提高教育教学质量先进单位。我校现代远程教育工程项目的实施从去年开始至今, 始终以提高教育教学质量为中心, 以资源、环境建设为重点, 以提高认识、更新观念, 整合资源、师资培训和课题实验研究为主要途径, 积极探索, 大胆实践, 不断反思, 扎实有效的开展此项工作, 积累了一些经验, 取得了一定的成绩, 现将我们的一些做法汇报如下。

  一、提高认识、更新观念是项目实施的关键。

  随着教育改革的不断发展, 素质教育已成为基础教育的长远目标和根本任务。我们认识到, 传统的教育方式、教育内容、教育手段已经远远不能适应素质教育的需要。一支笔、一本书, 老师讲, 学生听, 这种教育方式与时代的要求相差甚远。教育怎样面向二十一世纪, 怎样才能迅速改变落后状况, 真正步入素质教育轨道, 是我们不可回避且必须认真思考的问题。为此, 我校高度重视现代教育技术工作。一是成立了项目实施工作组, 由学校主要 领导 担任正、副组长, 教导处、总务处中层 领导 和骨干教师为成员, 具体负责该项目的实施工作。二是从项目实施工作组中安排了2名中层领导、3名骨干教师负责实施过程中的具体事务。三是在全校教师中开展了学习讨论活动, 通过广泛的学习讨论使我们认识到:三个面向, 首先要面向现代化, 面向现代化才能面向世界, 面向世界才能面向未来。推进素质教育是需要一定的环境和条件的, 必须以全新的观念来审视素质教育, 以全新的手段来推进素质教育。实现教育现代化才是实施素质教育的有效载体、方法和途径。而现代远程教育工程项目的实施为我校实现教育现代化提供了一个操作性很强的平台。提高对教育现代化的认识, 增强实施教育现代化的共识, 为我校现代远程教育工程项目的实施提供了思想保证。

  二、 加大投入、积极整合是项目实施的重点。

  我校实施的是“模式二”、即建地面收视点的模式。该模式能同时接收中国教育卫星宽带传输网开播的电视、IP数据和广播节目。目前两套设备分别安装在本部和分部的专用教室里, 专人负责管理和节目接收, 运转正常。如何发挥该项目资源的作用?这一问题不解决, 项目的实施势必成为空谈, 为此, 学校项目实施工作组进行了认真研究, 充分的论证, 最后得出共识:必须加大投入, 增加与之匹配的设备和设施, 立足校情, 积极整合校园局域网, 才能促使项目实施收到实效。为此, 我们做了以下三点工作:

  1、为达到每个学生每天上两节利用多媒体所上的课的要求, 学校在经费十分拮据的情况下, 想方设法投入9万余元, 按标准建起了2个多媒体专用教室, 同时在专用教室里还安装了投影机、投影幕、实物视频展台各一套, 基本满足了教学的实际要求。

  2、为了满足教师制作多媒体课件的需要, 去年学校投入6万余元分别在本部、分部建起了电子备课室, 实现了全球互联网接入。今年又投入1.5万元, 购置了一台数码摄像机和视频采集卡, 用于视频采集和编辑。

  3、积极整合校园局域网络。首先使卫星宽带资源传输到项目实施专用教室和电子备课室(包括本部和分部)、再通过学校局域网将卫星资源和互联网资源向微机室、主控室, 年级组、行政、教导、总务等职能办公室传输, 满足全校教师查阅资料、下载数据、制作课件等需要, 真正实现资源共享。第二步是通过现有主控室将卫星宽带资源向学生教室的进行传输, 满足学生汲取信息的要求和课堂教学的需要, 从而让师生充分学习先进的教学模式、理念, 享受优质的教育教学资源, 逐步实现教学方式的根本改变, 使我校的教育教学质量再上新台阶。

  通过大力投入、积极整合, 目前我校该项目实施的硬件环境已初具规模, 成效初显。

  三、 统筹安排、师资培训是项目实施的难点。

  要将信息技术教育引入学校, 引入课堂, 把创新思维和创造行动变成现实, 最大的障碍不是资金、技术问题, 而在教师, 为此学校把师资培训作为工程项目实施的难点来抓, 本年度专门制定了《现代教育技术师资培训 计划 》, 从培训内容、培训方式、培训要求、考核与奖惩等方面做了周密的安排部署。学校准备用一年时间的培训使全体教师基本达到熟练操作计算机、熟练进行文本输入、编辑、打印, 多媒体课件制作与运用, 查寻、下载、使用优质资源, 收发电子邮件, 光盘刻录等操作, 进而具备和不断提高利用信息技术手段进行教育教学的实践能力。目前学校已开展培训十余次, 培训教师700余人次, 《现代教育技术概论》、《Windows基础知识与应用》和《Word文字处理》已培训结束, 其他培训内容正在按培训 计划 有条不紊、扎实有效地进行。除此之外, 我们还选送4名优秀青年教师到县职教中心参加了项目技术培训。

  四、积极实践、拓展研究是项目实施的宗旨和向前发展的重要途径。

  由于学校资源环境的不断完善和师资培训有条不紊的进行, 自工程项目实施以来, 教师积极投身实践的热情高涨:学习电脑的人多了, 订阅有关技术教育书刊的人多了, 相互学习、交流的人多了, 上网寻找、下载教育教学资源的气氛浓厚了, 制作课件、利用多媒体进行教学的积极性提高了。自工程项目实施以来, 全校教师利用多媒体所上的课累计1000余节, 人均10余节次, 校内外多媒体公开课、示范课40余节次。这些必将为我校教育教学再上新台阶奠定扎实的基础。

  去年11月, 我校承担了语文、数学、美术三节多媒体观摩示范课, 课堂上教师熟练的多媒体课件操作、学生娴熟的网上资源查寻能力、师生良好的双向互动、学生质疑主动性、准确性、敏锐度等令前来观摩的参加全县第二届远程教育技术培训的80余位教师掌声雷动, 称赞不已。

  在积极实践的同时, 教师们还积极主动地开展教研教改和课题研究工作, 并取得了丰硕的成果。李正华、刘兴艳的多媒体录像课《三角形的内角和》、《荷花》分获省第八届计算机辅助教学课展评一、二等奖、市级一等奖, 其课件分别获省级二、三等奖;章志强、胡万金制作的课件《荷花》获省第四届现代教育技术成果评比二等奖;邓红丽撰写的《运用电教媒体优化识字教学》获市级二等奖;方全翔、赵有华、冉正文、刘兴艳、李瑞英、张琳、佘强、庞炳刚、张俊辉、龚红梅等数十人次的现代教育技术 论文 、教学设计、课件获省、市、县各等次奖励。结合远程教育工程项目实施, 我们开展了三个课题的研究, 即:《在小学阅读教学中培养学生求异思维的实验研究》、《现代教育技术促进小学数学概念教学, 培养学生探究、自主学习能力的实验研究》、《运用信息技术, 培养学生信息素养》。50%以上的教师参加了课题实验, 其中第一个课题研究已经结题, 被省教科所评为一等奖。第二个课题 论文 获省级研讨会二等奖, 其阶段性研究 报告 获省第四届现代教育技术成果评比二等奖, 该课题实验阶段性成果《注重知识建构, 促进师生发展》在西乡召开的“十五”课题研讨会上交流获得省电教管理建军馆长的高度评价和肯定。其中期研究 报告 《以人为本搞实验, 顺应时势促课改》在市课题研讨会上交流, 在《汉中日报》上进行了报道。第三个课题研究也在有效推进中, 这些实验工作的扎实开展, 促进了教师和学生的快速成长, 形成了我校颇具特S的“三练二导”和“AB双线”的教学模式, 促进了教育教学水平的提高。

  总之, 我校的项目实施工作, 思想上高度重视, 行动上求实创新, 体现了务实求发展, 开拓谱新篇的生存竞争理念和奋斗决心, 虽然付出了一些努力, 取得了一些经验, 但纵观我校的项目实施, 经费依然是制约瓶颈, 现代教育技术所需的资源(特别是物质的)环境仍不完善, 运用多媒体课堂教学所需的教师精力、体力支出与平时工作量之间的矛盾还需要进行大量调节, 满足运用信息技术进行教学的师资力量还显薄弱, 师资培训任重道远, 远程教育环境下的教学理念、模式、策略、制度建设等教研教改、课题研究还需积极实践、大胆探索。今后我们将在这些领域用心尽力, 争取出成绩、出成果。

  以上就是“项目经验教训总结”的论述。

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